一、工程与工程项目的基本概念

1. 工程与运作的区别

工程管理知识指南（PMBOK）将企业中各种社会经济活动划分为两种类型：运作和工程。

共同点：

1. 需要有人来执行；
2. 受到有限资源条件的限制；
3. 需要施行方案、执行与控制过程。

2. 工程的定义

PMI的定义： 工程是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务。

• 工程产品与其它产品有确切的不同；
• 工程有确定的开始与结束时间。

麦克·吉多的定义： 工程就是以一套独特而又相互关联的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。

本门课程对工程的定义： 工程是指在一定资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性活动。

3. 工程项目的基本特征

• 独特性： 项目产出的产品、服务或成果具有唯一性；
• 一次性： 项目不可重复，一旦完成不会以相同形式再次进行；
• 目标明确性： 项目有具体、可衡量、可实现、相关性强、有时间限制的目标（SMART原则）；
• 资源约束性： 项目需要消耗人力、物力、财力、时间等资源，且资源数量有限。

二、工程项目组织结构

1. 职能式组织

定义： 职能式组织是按专业技术或专业分工确定管理职能，由职能部门的专业技术人员组成的工程组织。

特点：

• 核心管理层是职能经理，统属于总经理管理；
• 组织中职能经理的设置是根据企业的专业性质所决定；
• 项目经理权限很小或没有，资源由职能经理控制；
• 跨部门沟通需经过职能经理层级，效率较低。

案例：房地产公司的职能部门

• 工程部、市场部、财务部、销售部

2. 工程式（项目式）组织

定义与特点：

• 工程式组织是根据工程设置企业的部门，以工程为目标的垂直结构，一个部门就是一个工程部；
• 根据工程对人员和专业技术的需要进行设置，工程部成员接受工程经理的领导；
• 克服了职能式"组织松散""适应性差"的缺点；
• 总公司负责战略决策，工程部专心进行工程的决策和管理；
• 工程式组织以工程为核心，项目经理拥有较大权限和资源控制权。

统筹管理： 统筹管理所有工程部，协调关系，分配公司资源。

3. 矩阵式组织

定义与特点：

• 矩阵式组织将职能式组织和工程式组织有机结合，是一种混合的组织形式；
• 发挥两者的优点，防止两者的缺点；
• 矩阵式组织存在两个系统：工程组织（横向）和职能组织（纵向）；
• 成员存在双重汇报关系，既要向职能经理汇报，也要向项目经理汇报。

矩阵式组织中工程经理和职能经理的职责分工：

矩阵式组织的分类： 根据工程经理和职能经理相对权力的不同，可分为：

• 弱矩阵： 项目经理角色类似协调员，权力小于职能经理；
• 平衡矩阵： 项目经理与职能经理权力相对平衡；
• 强矩阵： 项目经理权力较大，接近项目型组织。

三、工程项目经理

1. 工程经理的地位和作用

一个工程项目是一项一次性的整体活动，在完成这个任务过程中必须有一个最高的责任者和组织者，这就是工程经理。

工程经理是企业法人代表在工程上的全权委托代理人。在企业内部，工程经理是工程实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务。

核心要求： "懂技术、善管理、会经营"

2. 工程经理的任务

1. 组织精干高效的工程管理班子；
2. 制定各项规章制度和岗位责任制，组织工程有序地开展工作；
3. 制定工程阶段性目标和工程总体控制方案；
4. 及时决策；
5. 协调工程组织的内部及外部各方面关系，履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更；
6. 建立完善的内部及外部信息管理系统，确保信息畅通无阻。

3. 工程经理的地位

1. 唯一的最高决策者；
2. 工程组织的协调者；
3. 是企业法定代表人在工程上的全权委托代理人；
4. 工程实施过程的控制者。

4. 施工工程经理的作用

1. 确保工程目标实现，业主满意；
2. 制定阶段性目标和控制目标；
3. 建立工程组织机构；
4. 建立信息流通渠道；
5. 确立决策系统；
6. 履行义务。

四、工程项目目标与多目标性

1. 项目管理的"铁三角"目标系统

项目管理的"铁三角"目标系统指的是成本目标、质量目标和进度目标。

这三大目标之间是对立统一的关系：

• 对立关系： 要加快项目进度，就需投入更多的费用，而且进度加快还可能会影响到工程的质量。对质量的严格控制则可能会影响到进度。
• 统一关系： 对施工项目质量进行严格控制，使得项目不会发生质量问题及质量事故，进而成本得到控制和节约；同时，对项目进行严格的质量控制，使得项目不会因为质量问题而返工，这样节约了时间，加快了进度。

鉴于三大目标之间的对立统一关系，项目管理者在项目管理工作中要对三大目标系统地考虑，正确处理质量、进度与成本的关系。

2. 项目的多目标性

对一个项目而言，项目目标往往不是单一的，而是一个多目标系统，希望通过一个项目的实施，实现一系列的目标，满足多方面的需求。但是很多时候不同目标之间存在着冲突，实施项目的过程就是多个目标协调的过程，由同一个层次目标的协调，也有不同层次总项目目标和子目标的协调，项目目标和组织战略的协调等。

项目目标基本表现为三方面，即时间、成本、技术性能（或质量标准）。实施项目的目的就是充分利用可获得的资源，使得项目在一定时间内、在一定的预算基础上，获得期望的技术成果。然而这三个目标之间往往存在着冲突——通常时间的缩短要以成本的提高为代价，而时间及成本的投入不足又会影响技术性能的实现，因此三者之间要进行一定的平衡。

3. SMART原则

SMART原则的核心作用在于为项目目标设定提供了一套科学、清晰的准则，旨在将模糊的愿景或想法转化为具体、可衡量、可实现、相关且有时限的明确目标。

SMART是一个首字母缩写词，具体包含五个要素：

• S（具体的 Specific）： 目标必须清晰明确，不模棱两可；
• M（可衡量的 Measurable）： 目标需要具备量化的标准或明确的指标；
• A（可实现的 Achievable）： 目标在现实条件和可用资源下是可能达成的；
• R（相关的 Relevant）： 目标必须与更高层的组织战略、项目愿景及其他目标相关联；
• T（有时限的 Time-bound）： 目标必须有明确的完成期限或时间表。

五、工程项目全生命周期

项目全生命周期包含以下四个阶段：

1. 启动阶段： 开展项目构思、可行性研究，评估项目必要性与可行性，做出立项决策。
2. 规划阶段： 编制项目计划，明确范围、进度、成本、质量、风险等目标，确定实施方案。
3. 实施阶段： 组织资源开展项目作业，落实各项计划，跟踪管控进度、质量、成本，处理变更与问题。
4. 收尾阶段： 完成成果验收、资料归档，办理结算，总结项目经验，移交项目成果。

六、工作分解结构（WBS）

工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目按一定的原则分解：项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目→任务→工作→日常活动。

工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

七、工程项目资源管理

1. 工程项目资源的种类

1. 劳动力： 包括劳动力总量，各专业、各种级别的劳动力，操作工人、修理工以及不同层次和职能的管理人员。
2. 原材料和设备： 它构成工程建筑的实体，例如常见的砂石、水泥、砖、钢筋、木材、生产设备等。
3. 周转材料： 如模板、支撑、施工用工器具以及施工设备的备件、配件等。
4. 施工设备、临时设施和后勤供应： 项目施工所需的施工设备、临时设施和必需的后勤供应。

此外，还可能包括计算机软件、信息、服务、管理系统、品牌、信誉、专利技术、资金等。在现代国际工程中，空间也被作为一种资源。

2. 资源问题的重要性

资源管理的任务就是按照项目的实施计划编制资源的使用和供应计划，将项目实施所需用的资源按正确的时间、正确的数量供应到正确的地点，并降低资源成本消耗。

由于不能经济地使用资源或获取更为廉价的资源会造成成本增加；由于未能采购符合规定的材料，使材料或工程报废，或采购超量、采购过早造成浪费、造成仓库费用的增加等。

现代项目管理对资源计划的要求：

1. 必须纳入到进度管理中——资源作为网络的限制条件，在安排各工程活动的逻辑关系时就要考虑到资源的限制和供应过程对工期的影响；
2. 资源的费用占工程总费用的80%以上，必须纳入成本管理中，作为降低成本的主要途径；
3. 在制定实施方案以及技术管理和质量控制中必须包括资源管理的内容。

3. 资源问题的复杂性

1. 资源的种类多，供应量大；
2. 由于工程项目生产过程的不均衡性，使得资源的需求和供应不均衡；
3. 资源供应过程的复杂性；
4. 设计和计划与资源的交互作用；
5. 由于资源对成本的影响很大，要求在资源供应和使用中加强成本控制，进行资源优化；
6. 资源的供应受外界影响大，作为外界对项目的制约条件，常常不是由项目本身所能解决的；
7. 资源经常不是一个项目的问题，而必须在多项目中协调平衡；
8. 有时资源的限制，不仅存在上限定义，而且可能存在下限定义，或要求充分利用现有定量资源。

八、工期优化

工期优化的方法和步骤

1. 计算初始网络方案时间参数，找出关键工作和关键线路；
2. 按照工期计算应缩短的时间；
3. 确定各个关键工作能压缩多少时间；
4. 选择应优先压缩工期的关键活动，压缩其持续时间，并重新计算网络方案的工期；
5. 如已经到达工期要求，那么优化完成，否则重复以上步骤。

九、工程项目风险与风险管理

1. 工程风险

对工程风险的认识，要明确两个根本点：

1. 建设工程风险大。 建设工程风险因素和风险事件发生的概率均较大，往往造成比较严重的损失后果。
2. 参与工程建设的各方均有风险， 但即使是同一风险事件，对建设工程不同参与方的后果有时迥然不同。

对于业主来说，建设工程决策阶段的风险主要表现为投机风险，而在实施阶段的风险主要表现为纯风险。

2. 风险管理过程

风险管理过程包括五个方面内容：

1. 风险识别——全面排查潜在威胁与机会，形成风险登记册；
2. 风险评价——评估风险发生概率和影响程度，确定优先级；
3. 风险对策决策——针对已识别风险制定应对策略；
4. 实施决策——将风险对策落实到具体方案和措施；
5. 检查——在建设工程实施过程中，对各项风险对策的执行情况不断进行检查，并评价执行效果。

3. 风险管理目标

风险管理目标确定一般要满足风险管理目标与风险管理主体（如企业或建设工程的业主）总体目标的一致性要求，以及目标的现实性、明确性和层次性要求。

建设工程风险管理的目标通常更具体地表述为：

1. 实际投资不超过计划投资；
2. 实际工期不超过计划工期；
3. 实际质量满足预期的质量要求；
4. 建设过程安全。

4. 风险应对的四种基本策略

1. 规避（Avoid）： 改变计划消除风险，如为避免技术不成熟采用替代方案；
2. 减轻（Mitigate）： 降低风险概率或影响，如加强测试减少缺陷率；
3. 转移（Transfer）： 将风险后果转嫁第三方，如通过保险或外包合同；
4. 接受（Accept）： 主动或被动承担风险，如为低概率风险预留应急储备。

示例： 建筑项目遇地质风险时，规避策略为更改选址，减轻策略为加固地基，转移策略为购买保险，接受策略则为制定应急预算。

十、协调与沟通

1. 协调

含义： 同心协力、配合适当；团结一致、活动和努力统一和谐。

协调是为了解决各系统之间、各系统要素之间的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。

工程经理是协调的中心和沟通的桥梁。

在整个工程的目标设计、工程定义、设计和方案、实施控制中有着各式各样的协调工作。在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是其它协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。

特点：

• 内容多、涉及面广；
• 协调对象以人为主；
• 协调重在沟通联络；
• 时间长，存在磨合期。

内容：

• 外部环境的协调；
• 工程参与各方的协调；
• 工程参与单位内部的协调。

2. 沟通

沟通是组织协调的手段。 通过沟通可达到：

1. 使总目标明确，工程参加者对工程的总目标达成共识；
2. 解决组织成员间障碍的根本方法，使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保持较好的团队精神，使人们积极地为工程工作；
3. 使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率；
4. 保持工程的目标、结构、方案、设计、实施状况的透明性，当工程出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备，齐心协力。

3. 工程沟通的困难

1. 沟通网络复杂；
2. 参与各方行为动机的不一致；
3. 由于工程是一次性的，工程组织都是新的成员、新的对象、新的任务，那么工程的组织摩擦大；
4. 企业组织中反对变革的态度；
5. 人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，产生了沟通的障碍；
6. 在工程实施过程中企业和工程的战略方针和政策的不稳定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。

4. 工程中最主要的几种沟通过程

工程经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的沟通过程：

1. 工程经理与业主的沟通；
2. 工程经理与承包商的沟通；
3. 工程经理与工程经理部内部成员的沟通；
4. 工程经理与企业职能部门的沟通。

十一、练习题及参考答案

1. 项目干系人分析的主要目的是（）。

识别干系人利益与影响力

2. 项目质量管理中，确保过程合规性而非最终产品检验的活动属于（）。

质量保证

3. 我们国家现行最普遍的评标方法是（）。

经评审的最低投标价法

4. 项目管理的"铁三角"目标系统指的是什么？如何理解它们的对立统一关系？

答： 项目管理的"铁三角"目标系统指的是成本目标、质量目标和进度目标。这三大目标之间是对立统一的关系。要加快项目进度，就需投入更多的费用，而且进度加快还可能会影响到工程的质量。对质量的严格控制则可能会影响到进度。另外，三大目标之间存在统一的关系。对施工项目质量进行严格控制，使得项目不会发生质量问题及质量事故，进而成本得到控制和节约；同时，对项目进行严格的质量控制，使得项目不会因为质量问题而返工，这样节约了时间，加快了进度。鉴于三大目标之间的对立统一关系，项目管理者在项目管理工作中要对三大目标系统地考虑，正确处理质量、进度与成本的关系。

5. 简述项目全生命周期包含哪几个阶段，并简要说明各阶段项目管理的主要工作内容。

启动阶段： 开展项目构思、可行性研究，评估项目必要性与可行性，做出立项决策。
规划阶段： 编制项目计划，明确范围、进度、成本、质量、风险等目标，确定实施方案。
实施阶段： 组织资源开展项目作业，落实各项计划，跟踪管控进度、质量、成本，处理变更与问题。
收尾阶段： 完成成果验收、资料归档，办理结算，总结项目经验，移交项目成果。

6. 如何理解项目的多目标性？

答： 对一个项目而言，项目目标往往不是单一的，而是一个多目标系统，希望通过一个项目的实施，实现一系列的目标，满足多方面的需求。但是很多时候不同目标之间存在着冲突，实施项目的过程就是多个目标协调的过程，由同一个层次目标的协调，也有不同层次总项目目标和子目标的协调，项目目标和组织战略的协调等。项目目标基本表现为三方面，即时间、成本、技术性能（或质量标准）。实施项目的目的就是充分利用可获得的资源，使得项目在一定时间内、在一定的预算基础上，获得期望的技术成果。然而这三个目标之间往往存在着冲突。例如，通常时间的缩短要以成本的提高为代价，而时间及成本的投入不足又会影响技术性能的实现，因此三者之间要进行一定的平衡。

7. 在项目管理中，组织变迁是否合理？为什么？可能带来什么问题？

答： 组织变迁在项目管理中不仅是合理的，更是至关重要且不可避免的。其根本合理性在于，项目具有独特性与临时性，僵化的职能型结构往往无法提供其所需的专注、灵活与高效。通过组建跨职能团队或调整汇报关系等变迁手段，能够优化资源调配、加速决策流程，从而确保项目目标与组织战略保持一致，是成功交付项目成果的关键推动力。然而，组织变迁如同一把双刃剑，若管理不当会引发一系列问题。核心挑战源于"人的不确定性"与"系统的惯性"，具体可能表现为员工的抵触情绪、角色模糊导致的职责混乱、沟通成本激增及团队协作效率下降。因此，成功的项目管理必须主动驾驭变迁，通过清晰沟通、充分培训和明确权责来化解阻力，否则变迁本身就可能成为项目失败的主要风险源。

8. SMART原则的作用是什么？具体包括哪些要素？

答： SMART原则的核心作用在于为项目目标设定提供了一套科学、清晰的准则，旨在将模糊的愿景或想法转化为具体、可衡量、可实现、相关且有时限的明确目标。它通过确保目标的清晰性与可行性，为项目团队提供了统一的努力方向，奠定了项目计划、执行、监控和考核的坚实基础，从而极大地提升了项目成功的概率。
SMART是一个首字母缩写词，具体包含五个要素：

• S（具体的）： 目标必须清晰明确，不模棱两可，要回答"要完成什么？"的问题。
• M（可衡量的）： 目标需要具备量化的标准或明确的指标，以便衡量进度和成果，回答"完成得怎么样？"。
• A（可实现的）： 目标在现实条件和可用资源下是可能达成的，既不能好高骛远，也不应缺乏挑战。
• R（相关的）： 目标必须与更高层的组织战略、项目愿景及其他目标相关联，具有实际意义和价值。
• T（有时限的）： 目标必须有明确的完成期限或时间表，以创造必要的紧迫感并便于跟踪进度。

9. 列举风险应对的四种基本策略，并举例说明。

答：

• (1) 规避： 改变计划消除风险，如为避免技术不成熟采用替代方案。
• (2) 减轻： 降低风险概率或影响，如加强测试减少缺陷率。
• (3) 转移： 将风险后果转嫁第三方，如通过保险或外包合同。
• (4) 接受： 主动或被动承担风险，如为低概率风险预留应急储备。

示例： 建筑项目遇地质风险时，规避策略为更改选址，减轻策略为加固地基，转移策略为购买保险，接受策略则为制定应急预算。